企业做大做强,更关键的是做长
发布日期:2015-08-31浏览:1187
一位研究苏共党史的专家说,前苏联共产党20万党员时,打垮了沙皇反动统治;200万党员时,打垮了希特勒的法西斯进攻;而2000万党员时却打垮了自己,这值得我们深思。企业也是一样,做大做强,更关键的是做长。
世界五百强平均年龄四十岁,相当于人的自然寿命的一半,中国的企业可以说是“江山代有人才出,各领风骚二三年”,“数风流人物,还看明朝”,不是“今朝”。有人写了《长寿公司》一书,总结了世界五百强中的百年老店的共同经验,概括起来是以下四点:第一,敏感与适应性;第二,认同与凝聚力;第三,宽容与分权;第四,保守的财政。
关于第一点,敏感与适应性。世界上唯一不变的规律是一切都在变,美国通用电器(GE公司)前CEO杰克.韦尔奇说:“不要等到必须变革的时候,再来变革,要预应,而不是反应。”海尔集团张瑞敏说:“没有居安思危,只有居危思危”。
英特尔的前CEO葛洛夫所写的《只有偏执狂才能成功》一书的核心观点是:“十倍速的变化,战略性的转折”。英特尔1968年成立,不久,英特尔等于存储器,存储器等于因特尔。但是,到了1980年代,日本的企业以十倍速的速度在发展,葛洛夫毅然决然地决定放弃存储器,生产微处理器,当时,大家都觉得他疯了,说他是个偏执狂,而结果是,在葛洛夫的领导下,英特尔成功地完成了企业的转型,英特尔等于微处理器,微处理器等于英特尔,成为行业的领先者。
1993年蓝色巨人IBM,亏损了80亿美元,股票跌到了每股12.09美元,IBM急于寻找CEO,通过猎头公司,全世界125位候选人被搜猎。IBM的CEO候选人共有15个条件,其中包括“最好是有信息和高科技行业的工作经验,杰出的商业领导人,不受此条件的限制”,当时有人提出了郭士纳,马上遭到了人们的反对,说他根本不懂IT,郭士纳的回答是,“我不懂技术,但我懂客户”。在他的领导下,经过八年的努力,到2001年IBM赢利77亿,股票又恢复到每股100美元,营业收入达到了884亿美元,敏感与适应性非常重要,在房价正常的时候,有人在某地发现一个规律,这个楼盘附近,大排面4块钱一碗,房屋均价4000元,大排面5块钱一碗,房屋均价5000元,很多东西都是相关的,要找到市场调研的最合适的方式。
有人说手机再发展下去,就有可能推出可视手机,仔细一想,可视手机卖得掉吗?卖不掉的。太太给他打电话:“喂,你在哪里?”“我在办公室。”“打开来看看”,“明明在夜总会嘛,怪不得夜里总开会!” 没有人会给自己买一个全天候的监视器带在自己身上的。有人说,首都是“首堵”,在上海这样的大都市,也是老塞车,老堵车。有人买了一辆高档、豪华、名贵的跑车,朋友们笑话他,你这跑车根本跑不起来,他回答说,我就是要它跑不起来,人们才看得清如此高档、豪华、名贵的车里坐的是谁啊?
今天我们做市场,一个眼睛看消费者,一个眼睛看竞争者。为什么一个眼睛看消费者,而不是两个眼睛看消费者?消费者是外行,消费者的话,不可不听,也不可全听,为什么一个眼睛看竞争者,而不是两个眼睛看竞争者?如果太关注竞争者,就会走向模仿。所以,还要打开一个天眼去发现,发现比发明更重要。关于第二点,认同与凝聚力,讲的是企业文化、价值观和愿景,企业文化的核心是价值观,价值观的制高点是愿景。《基业长青》一书中有一个观点:不在于有什么样的价值观,而在于要有共同的价值观,书中举了菲利浦.莫里斯公司的例子,他们生产烟草,烟草有害健康,但他们说:谁都别想把它从我手中夺走,这是我们的选择。他们对于自己所从事的烟草事业,有着充分的自信。至于烟草有害健康,则可以考虑再做点健康食品,来平衡这种负罪感;另外,完全还可以把做烟草赚来的钱,拿出一部分来做慈善。有的西方人六天干坏事,一天去教堂忏悔和祈祷,这至少说明他们是有信仰的,可怕的是什么都不相信,信仰危机。
认同与凝聚力将个人的生涯规划与企业的发展愿景圆满地结合起来。2000年的联想,本来可以不拆分的,但是,人才难得,柳传志舍不得杨元庆,也舍不得郭为,最后为了留住这两位,最终把业务分成两块,让两个人分别来运作,于是就有了今天的联想集团和神州数码。2001年1月25日,柳传志率领新团队即三家子公司的三位少帅亮相,包括做风险投资的联想投资朱立南、做地产的融科置地陈国栋和做并购投资的弘毅投资赵令欢。现在联想是1+2+3就等于1+5的架构已经成功,1是联想控股柳传志,2是联想集团和神州数码,3是联想投资、融科置地、弘毅投资,未来联想架构里面还会不会增加更多的公司?柳传志回答说,目前还没有计划,关键的问题是要用联想的标准找到人,如果相符的话,完全可能把架构变成1+N。记者发现联想团队的气质惊人地相像,都是坚定、沉稳而又灵活,甚至他们的工作人员都是这样。什么叫联想的入模子教育?你这块冰原来是方的,现在要变成同体积的圆的,那就要把它解构,把这块冰化解成水后,再放在新的模子里去建构,你过去的东西都在,但又有所不同,入模子教育就是解构和建构。
《从优秀到卓越》这本书,总结三条:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。其中第一条,训练有素的人,什么叫训练有素的人?训练有素的人有两条,第一条,第五级经理人,从第一级到第五级,第五级经理人概括起来具有什么特征?自信而又谦虚。什么叫自信而又谦虚?有了成绩,打开窗户看外面:这是我们的员工好;如果我们的员工不是很理想,那就说,大概是我们的运气比较好吧。有了问题照镜子,这是我的错,第二条,让合适的人上车。
关于第三点,宽容与分权。领导力来自哪里?领导力来自两个方面。第一,法定权利;第二,人格魅力,就是影响力。这里我要强调:领导是上级封的,上级只能封你领导,上级不能封你领导力;领导力也不是讨好下级得来的,领导是被人尊重而不是讨好。宽容与分权是基于“世界上唯一不变的规律,一切都在变”,层层逐级请示、报告,层层下达指示、指令,会时过境迁、贻误商机,领导是用人成事,不是自己做事。所以,组织扁平化,金字塔结构被打破,用杰克.韦尔奇的话来说,拆掉天花板和墙壁,把企业打通。“变服从领导为服从工序”,服从领导不重要,服从工序很重要; “下一道工序是上一道工序的客户”; “变纵向管理为水平管理”,“要在第一时间、第一空间、以第一速度、把问题解决在第一线,一切为了前线。” 要迅速反应,立即行动,就要委派和授权,甚至做到“授权不授责任”:做对了算你的,做错了算我的,鼓励员工积极、主动、热情、创造性地工作,而不是因循守旧、循规蹈矩地工作。当然,前提是由企业文化管着自己的自觉性。
我跟总裁班的女同学交流,开玩笑说,你们怎么管老公的,她们有的说,管老公就像放风筝,要放飞风筝,放飞心情,但要一线相牵,线不能断,这是一种说法,第二种说法,就像温度计的水银,捏在手中,捏得太紧,手里的水银全部是要泄漏出去,要是摊得太开,一不小心它又全滑掉了,把握度很重要。所以就像手掌似握非握,似张非张,收放自如,反而尽在掌握之中。好像孙悟空一个筋斗可以翻十万八千里,但是,没有跳出如来佛的手心,五根手指就是擎天柱。比如说,营销模式的改变:第一,有利于适应外部的环境;第二,有利于内部沟通;第三,有利于降低运营成本;第四,有利于提高效率和效益。
关于第四点,保守的财政。管理大师彼得德鲁克说:“企业内部没有别的,只有成本。”为什么街上有回收烟酒的业务,是因为接受别人送烟送酒的人往往消费不了,就把它处理掉了。这说明,不少企业送出去的礼品算是白送的了,为什么会白送?是因为送礼的人为送礼而送礼,当任务来完成,没有心、不用心,不尽心,别人接受了也没太多的感觉。为什么街上有专卖假烟假酒,还特地注明特供礼品专用,是因为有的送礼的人,为了节省成本,专以假烟假酒作为礼品送人,反正受礼的人自己是不会消费的。中国是礼仪之邦,人情世故是重要的,人们往往并不完全在乎礼品的物质价值,而在意它能否真正表达人与人之间的情感联系。
大家都在说把企业做大、做强,结果,不少企业刚刚一做大,还没有做强,已经垮掉了。做大,首先指是的规模,上规模就得扩大投资,扩大投资就得借钱,借钱少不了银行贷款,银行贷款往往是短期融资,用短期融资做长期投入,结果现金流出问题,拆东墙、补西墙,最后把自己折腾死。这样看来,企业做大做强,更关键的是做长。万科的标杆是美国房地产开发商帕尔迪公司(PulteHomes),帕尔迪对于财务风险的控制认定了一个铁律:长期有息负债占资本的比率(D/C)不超过40%。这一财务指标的控制使得帕尔迪的资产负债表不紧张,连续55年盈利。万科自2005年开展多渠道融资,而且相当一部分是股权融资,长期有息负债率并不高,万科在2007年必须继续增加权益资本。
所以,我们要在经营上放开,管理上收紧;营销上放开,财务上收紧;观念上放开,制度上收紧。我们要重营业收入更重利润;重利润更重现金流;重现金流更重持续赢利。
世界五百强平均年龄四十岁,相当于人的自然寿命的一半,中国的企业可以说是“江山代有人才出,各领风骚二三年”,“数风流人物,还看明朝”,不是“今朝”。有人写了《长寿公司》一书,总结了世界五百强中的百年老店的共同经验,概括起来是以下四点:第一,敏感与适应性;第二,认同与凝聚力;第三,宽容与分权;第四,保守的财政。
关于第一点,敏感与适应性。世界上唯一不变的规律是一切都在变,美国通用电器(GE公司)前CEO杰克.韦尔奇说:“不要等到必须变革的时候,再来变革,要预应,而不是反应。”海尔集团张瑞敏说:“没有居安思危,只有居危思危”。
英特尔的前CEO葛洛夫所写的《只有偏执狂才能成功》一书的核心观点是:“十倍速的变化,战略性的转折”。英特尔1968年成立,不久,英特尔等于存储器,存储器等于因特尔。但是,到了1980年代,日本的企业以十倍速的速度在发展,葛洛夫毅然决然地决定放弃存储器,生产微处理器,当时,大家都觉得他疯了,说他是个偏执狂,而结果是,在葛洛夫的领导下,英特尔成功地完成了企业的转型,英特尔等于微处理器,微处理器等于英特尔,成为行业的领先者。
1993年蓝色巨人IBM,亏损了80亿美元,股票跌到了每股12.09美元,IBM急于寻找CEO,通过猎头公司,全世界125位候选人被搜猎。IBM的CEO候选人共有15个条件,其中包括“最好是有信息和高科技行业的工作经验,杰出的商业领导人,不受此条件的限制”,当时有人提出了郭士纳,马上遭到了人们的反对,说他根本不懂IT,郭士纳的回答是,“我不懂技术,但我懂客户”。在他的领导下,经过八年的努力,到2001年IBM赢利77亿,股票又恢复到每股100美元,营业收入达到了884亿美元,敏感与适应性非常重要,在房价正常的时候,有人在某地发现一个规律,这个楼盘附近,大排面4块钱一碗,房屋均价4000元,大排面5块钱一碗,房屋均价5000元,很多东西都是相关的,要找到市场调研的最合适的方式。
有人说手机再发展下去,就有可能推出可视手机,仔细一想,可视手机卖得掉吗?卖不掉的。太太给他打电话:“喂,你在哪里?”“我在办公室。”“打开来看看”,“明明在夜总会嘛,怪不得夜里总开会!” 没有人会给自己买一个全天候的监视器带在自己身上的。有人说,首都是“首堵”,在上海这样的大都市,也是老塞车,老堵车。有人买了一辆高档、豪华、名贵的跑车,朋友们笑话他,你这跑车根本跑不起来,他回答说,我就是要它跑不起来,人们才看得清如此高档、豪华、名贵的车里坐的是谁啊?
今天我们做市场,一个眼睛看消费者,一个眼睛看竞争者。为什么一个眼睛看消费者,而不是两个眼睛看消费者?消费者是外行,消费者的话,不可不听,也不可全听,为什么一个眼睛看竞争者,而不是两个眼睛看竞争者?如果太关注竞争者,就会走向模仿。所以,还要打开一个天眼去发现,发现比发明更重要。关于第二点,认同与凝聚力,讲的是企业文化、价值观和愿景,企业文化的核心是价值观,价值观的制高点是愿景。《基业长青》一书中有一个观点:不在于有什么样的价值观,而在于要有共同的价值观,书中举了菲利浦.莫里斯公司的例子,他们生产烟草,烟草有害健康,但他们说:谁都别想把它从我手中夺走,这是我们的选择。他们对于自己所从事的烟草事业,有着充分的自信。至于烟草有害健康,则可以考虑再做点健康食品,来平衡这种负罪感;另外,完全还可以把做烟草赚来的钱,拿出一部分来做慈善。有的西方人六天干坏事,一天去教堂忏悔和祈祷,这至少说明他们是有信仰的,可怕的是什么都不相信,信仰危机。
认同与凝聚力将个人的生涯规划与企业的发展愿景圆满地结合起来。2000年的联想,本来可以不拆分的,但是,人才难得,柳传志舍不得杨元庆,也舍不得郭为,最后为了留住这两位,最终把业务分成两块,让两个人分别来运作,于是就有了今天的联想集团和神州数码。2001年1月25日,柳传志率领新团队即三家子公司的三位少帅亮相,包括做风险投资的联想投资朱立南、做地产的融科置地陈国栋和做并购投资的弘毅投资赵令欢。现在联想是1+2+3就等于1+5的架构已经成功,1是联想控股柳传志,2是联想集团和神州数码,3是联想投资、融科置地、弘毅投资,未来联想架构里面还会不会增加更多的公司?柳传志回答说,目前还没有计划,关键的问题是要用联想的标准找到人,如果相符的话,完全可能把架构变成1+N。记者发现联想团队的气质惊人地相像,都是坚定、沉稳而又灵活,甚至他们的工作人员都是这样。什么叫联想的入模子教育?你这块冰原来是方的,现在要变成同体积的圆的,那就要把它解构,把这块冰化解成水后,再放在新的模子里去建构,你过去的东西都在,但又有所不同,入模子教育就是解构和建构。
《从优秀到卓越》这本书,总结三条:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。其中第一条,训练有素的人,什么叫训练有素的人?训练有素的人有两条,第一条,第五级经理人,从第一级到第五级,第五级经理人概括起来具有什么特征?自信而又谦虚。什么叫自信而又谦虚?有了成绩,打开窗户看外面:这是我们的员工好;如果我们的员工不是很理想,那就说,大概是我们的运气比较好吧。有了问题照镜子,这是我的错,第二条,让合适的人上车。
关于第三点,宽容与分权。领导力来自哪里?领导力来自两个方面。第一,法定权利;第二,人格魅力,就是影响力。这里我要强调:领导是上级封的,上级只能封你领导,上级不能封你领导力;领导力也不是讨好下级得来的,领导是被人尊重而不是讨好。宽容与分权是基于“世界上唯一不变的规律,一切都在变”,层层逐级请示、报告,层层下达指示、指令,会时过境迁、贻误商机,领导是用人成事,不是自己做事。所以,组织扁平化,金字塔结构被打破,用杰克.韦尔奇的话来说,拆掉天花板和墙壁,把企业打通。“变服从领导为服从工序”,服从领导不重要,服从工序很重要; “下一道工序是上一道工序的客户”; “变纵向管理为水平管理”,“要在第一时间、第一空间、以第一速度、把问题解决在第一线,一切为了前线。” 要迅速反应,立即行动,就要委派和授权,甚至做到“授权不授责任”:做对了算你的,做错了算我的,鼓励员工积极、主动、热情、创造性地工作,而不是因循守旧、循规蹈矩地工作。当然,前提是由企业文化管着自己的自觉性。
我跟总裁班的女同学交流,开玩笑说,你们怎么管老公的,她们有的说,管老公就像放风筝,要放飞风筝,放飞心情,但要一线相牵,线不能断,这是一种说法,第二种说法,就像温度计的水银,捏在手中,捏得太紧,手里的水银全部是要泄漏出去,要是摊得太开,一不小心它又全滑掉了,把握度很重要。所以就像手掌似握非握,似张非张,收放自如,反而尽在掌握之中。好像孙悟空一个筋斗可以翻十万八千里,但是,没有跳出如来佛的手心,五根手指就是擎天柱。比如说,营销模式的改变:第一,有利于适应外部的环境;第二,有利于内部沟通;第三,有利于降低运营成本;第四,有利于提高效率和效益。
关于第四点,保守的财政。管理大师彼得德鲁克说:“企业内部没有别的,只有成本。”为什么街上有回收烟酒的业务,是因为接受别人送烟送酒的人往往消费不了,就把它处理掉了。这说明,不少企业送出去的礼品算是白送的了,为什么会白送?是因为送礼的人为送礼而送礼,当任务来完成,没有心、不用心,不尽心,别人接受了也没太多的感觉。为什么街上有专卖假烟假酒,还特地注明特供礼品专用,是因为有的送礼的人,为了节省成本,专以假烟假酒作为礼品送人,反正受礼的人自己是不会消费的。中国是礼仪之邦,人情世故是重要的,人们往往并不完全在乎礼品的物质价值,而在意它能否真正表达人与人之间的情感联系。
大家都在说把企业做大、做强,结果,不少企业刚刚一做大,还没有做强,已经垮掉了。做大,首先指是的规模,上规模就得扩大投资,扩大投资就得借钱,借钱少不了银行贷款,银行贷款往往是短期融资,用短期融资做长期投入,结果现金流出问题,拆东墙、补西墙,最后把自己折腾死。这样看来,企业做大做强,更关键的是做长。万科的标杆是美国房地产开发商帕尔迪公司(PulteHomes),帕尔迪对于财务风险的控制认定了一个铁律:长期有息负债占资本的比率(D/C)不超过40%。这一财务指标的控制使得帕尔迪的资产负债表不紧张,连续55年盈利。万科自2005年开展多渠道融资,而且相当一部分是股权融资,长期有息负债率并不高,万科在2007年必须继续增加权益资本。
所以,我们要在经营上放开,管理上收紧;营销上放开,财务上收紧;观念上放开,制度上收紧。我们要重营业收入更重利润;重利润更重现金流;重现金流更重持续赢利。