正如案例中所提到的事实：组织在绩效考核时高评倾向是一个非常普遍的现象，为什么主管倾向高评？造成高评的根本原因是什么呢？基于大量企业绩效考核的事实研究，我们发现高评倾向的形成主要基于两个重要的因素：一是进行绩效考核的目的是什么，是要员工能力提高以促进其业绩的持续改进，或是作为人事变动的衡量标准，还是进行奖金等经济利益的分配？二是与经济利益挂钩，企业经营者越是想通过考核来反映员工的工作结果以进行比较，并与员工的经济利益相联系，那么企业的主管与员工就越容易在考核结果问题上“合谋”，最终形成普遍性高评。
因此，笔者建议，当经营管理者遇到这种情况时应该逐步调整以建立业绩改进和员工成长为目的的绩效考核系统，将关键绩效指标（KPI）和重点工作任务相结合的考核机制，从而比较客观地反映员工的工作实绩：一方面向员工明确绩效考核的目的是绩效改进而非通过考核扣绩效工资，使员工认可接受绩效考核；另一方面通过建立符合实际的KPI指标体系结合员工重点工作任务使考核内容重点突出又具有可考性。
首先公司要对绩效管理进行定位，明确以业绩改进为目的的思路，以此为中心进行体系设计。公司人力资源部和中高层管理者要统一业绩改进的绩效管理思想，人力资源部据此进行绩效管理制度的优化设计，充分考虑公司的实际情况和员工的素质，制度优化后要达到制度简洁有效，操作过程简化，主管员工易于掌握的效果。比如采取直接上级为考核者的绩效经理人被考核者对直接上级负责的考核机制，减少操作环节，考核双方共同协商确定考核指标，确认考核结果，制定改进措施。通过制度的完善为绩效管理提供指导依据和管理标准，让绩效考核有据可依平稳落地。
其次人力资源部在绩效管理体系实施工程须根据工作需要提供必要的宣传和培训。一方面在绩效管理正式实施前需要就绩效管理的思想和操作规程进行大张旗鼓的宣传和解答，比如通过公司专题会议、宣传刊物、公司网站、知识竞赛、绩效管理宣传周等活动大力宣传使员工明白考核的目的从内心接受认可绩效管理。另一方面需要根据员工素质对员工进行分层级的绩效管理基础知识培训，可以采取讲座、授课、拓展、心得体会分享、读书会等方式全面覆盖形成高层垂范、中层重视、基层带动的学习平台。
第三，人力资源部进行牵头落实公司定员、定岗、定责的基础工作，完成公司核心业务流程的梳理，部门职能的明确，员工岗位说明书的撰写。在此基础上建立企业公司级、部门级、岗位级的三级指标体系，通过梳理将现有指标中的假指标进行清理，有问题的指标进行修正完善KPI指标库，使考核指标量化可考。根据公司经营计划和年度工作重点进行层层分解形成各岗位在各个阶段的重点工作任务，考核双方沟通明确考核标准和目标值的确立，同时对考核结果进行确认并明确工作改进措施。
第四，人力资源部优化现有薪酬结构，使薪酬机制与绩效管理相配套形成对员工有效的激励，提供员工参加考核的积极性。建议在不影响大局的情况下将现有的做减法的薪酬方式调整为做加法的薪酬方式，既以绩效考核结果为参考依据又能使员工明确努力的方向。
最后人力资源部需要对考核结果进行分析，组织召开绩效分析会，对绩效管理实施过程中表现优异的部门和员工进行表扬，同时对考核中出现的高评现象进行调查、通报和严肃处理，同时给予相关人员技术指导确。绩效管理是一个不断改进提升的过程，不可能一蹴而就，公司决策层和人力资源部都要做好持久战的准备，如此绩效管理才能在改进中达到理想的效果，促进公司的发展。