对任何一家公司来说，产值高增长和利润大缩水是仅次于破产的最痛苦时刻。2006年，世界数码产品领域的几大巨头柯达、奥林巴斯、尼康、富士就遇到了这种表面红红火火而利润却不断下滑的麻烦。今天,中国的制造业也纷纷提出了“微利时代”这个新名词,难道真的是这样吗,我认为, “没有微利的时代,只有微利的企业”.关键是有没有科学的运作模式.
早在1998年东亚发生金融危机时，佳能和丰田就是日本经济大衰退中仅有的保持盈利记录的两家大公司。在珠海，有一座占地9万平方米的大型工厂，那就是佳能（珠海）有限公司,在这里佳能实施着它著名的单元生产方式。改变生产方式以控制成本和提高效率，是提高利润最为重视的变革之一。佳能内部把生产方式的变革称为“生产革新”。佳能的“生产革新”，实际就是学习丰田精益生产模式。在佳能（珠海），这种模式极大的提高生产效率、不断改善生产质量和降低成本。”
在这几年,国内企业也纷纷试图搞丰田的精益生产,想在短时间内把丰田的模式搬到自己的企业,以摆脱制造业的危机,可成功的却没有几家企业,这又是为什么呢?
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”35年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。35年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。”
   
中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式,“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。”美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。


2005年中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中,国家商务部统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。 2007年中国有2600万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达130亿元。事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。


丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。


精益生产本身是科学管理的一种方式，精益生产决不能凌驾于科学管理之上。精益生产方式在国内始终推广不太好的一个主要原因就是，“很多企业把它凌驾于科学管理之上，生搬硬套，而忽略了企业自身的科学管理手段。”
   
企业管理实际是两大块：一大块是管理模式，一大块是管理技术。管理模式深受环境和文化的影响，最大的特点是创新性。什么叫创新性，创新性就是一个企业和另一个企业的管理模式不具有可复制性。管理模式绝不是某些学者所说的引进来学着做就行了，管理模式难就难在你学不会，或者你学不彻底，因为你这个企业的生产系统和别人不一样，本质就不一样，差就差在这里。日本人的企业管理理论在日本企业中做得非常成功，在别的企业就难以成功；美国的理念在美国企业做得成功，在别的地方同样很难成功。美国的管理、日本的管理、德国的管理或者法国的管理，原理是一样的，但企业管理模式的表现形式绝对不一样。当代著名的管理学家德鲁克曾经对中国企业说过一句非常重要的话，“希望中国的学者和企业家明白一个道理，管理者是不能进口的”。我对德鲁克这个话还得修正一下，“管理模式也是不能进口的”。


对于管理技术，就是肇始于美国工业工程（Industrial Engineering，IE），指力求在省人、省力、省钱、省时、省料、省能等的条件下，挖掘企业内在潜力，高效地生产高质量、低成本的产品和提供优质服务。管理技术是面对具体操作和现场管理的应用技术，特点是可以学习和复制。


那么，什么是丰田生产模式？综合以上,就是工业工程技术和日本丰田管理模式的结合。二战后，美国的工业工程理论与技术传入日本，通过日本的本土化改造，确立了适合日本文化特色的精益生产管理哲学、模式和管理技术体系。学习丰田精益生产既要从工业工程的理论和技术体系根源入手，又要紧紧抓住丰田人的实践与创新的过程。如此一来，精益生产就非常容易理解：一大基础，两大支柱，一大目标。就是在“不断改善”的理念下，通过“准时化”和“自化”相互的依赖和作用，达到持续追求“降低成本、提高效率”的目标。这其中，目标和理念都是工业工程的核心内容，只有“准时化”和“自化”是丰田公司根据日本文化创新出来的实现模式。


因此，中国制造业要想成功学习精益生产，必需三个条件：第一，学习好工业工程的理论和技术；第二，像德国人那样，根据自己的文化改进精益生产，做成自己的模式；第三，必须有一批人，从领导层到技术层到员工，聚集一批搞工业工程的专家队伍，才能完成。


“中国是从1990年代开始学习和研究工业工程，尽管没有受到充分的重视，但发展极其快，所有的外资企业都在运用。当越来越多的中国企业在企业管理中大规模运用工业工程时，工业工程在量上的积累正在激烈地酝酿着向创新中国生产模式的质变突破。《商务周刊》在一汽调研时发现，一汽解放已经开始形成了一种初现轮廓的生产模式——JPS（解放生产模式，Jiefang’s Production System），尽管粗糙，但却一点一滴积累起了中国制造业的希望。


只要中国企业充分运用工业工程理论，根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，迟早有一天，我们就会像今天丰田花费73年的时间超越美国通用汽车一样,不但能实现中国制造的抱负，还将最终形成超越丰田生产模式的CPS（中国生产模式）。