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付国良

付国良 暂无评分

研发管理 产品管理

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研发项目管理高级实战演练

发布日期:2016-11-22浏览:6208

  • 课程大纲

    第一部分 深刻理解项目和项目管理
    1项目管理不好,首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
    1.1项目的特征
    1.2什么是项目管理
    1.3项目管理的指导思想
    2需要区分的几个概念
    2.1产品与项目的关系
    2.2项目管理/项目群管理/组合项目管理的关系
    案例分析:“两头不讨好“的项目团队
    案例分析:僵尸项目是怎么产生的
    3项目经理职责
    3.1一个核心目标
    3.2三个关键任务
    第二部分 研发项目管理体系
    讲师观点:如何建立符合公司自身特点的项目管理办法至关重要。
    1研发项目管理体系总览
    2项目目标
    122.1产品的商业目标
    2.2项目的管理目标
    2.3组织赋予的目标
    2.4各目标之间的关系
    2.5目标的SMART原则
    互动话题:项目中止是否意味着项目失败
    3项目流程模型
    3.1什么是项目指导流程
    3.2什么是项目管理流程
    3.3什么是项目执行流程
    3.4流程之间的关系
    4项目组织模型
    4.1指导团队及职能
    4.2管理团队及职能
    4.3执行团队及职能
    4.3.1项目型组织
    4.3.2职能型组织
    4.3.3矩阵型组织
    4.3.4各类型组织比较
    4.3.5两种常见矩阵型组织效率比较
    5统一的行为准则
    5.1项目制度
    5.2项目文化
    6统一的语言
    6.1文档模板
    6.2术语词典
    6.3经验数据
    7统一的工具
    案例分析:多项目并行资源冲突的解决办法
    第三部分 好的开始是成功的一半——项目启动过程
    讲师观点:通过对项目目标和价值的充分理解、对组织能力的充分分析、对项目团队的激励等项目管理动作能极大的加大项目的成功几率。
    1充分理解项目目标
    1.1厘清项目目标
    1.2分清项目目标之间的优先关系
    1.3分析目前组织能力能否支撑项目目标达成
    1.3.1关键技术的可获得性
    1.3.2关键资源的可获得性
    1.3.3关键资源部门的承诺
    1.4理解项目的依赖关系
    1.4.1常见的集中依赖关系
    1.4.2建立共享渠道
    案例分析:这样降成本可不行
    2关键的项目管理活动
    2.1参与制定项目任务书
    2.1.1识别项目干系人及其期望
    2.1.2制定项目任务书的目的及主要内容
    2.1.3关键里程碑如何确定
    案例讨论:为什么在任务书中设置内部里程碑点
    2.2组建项目团队
    2.2.1团队组建的一般性考虑原则
    2.2.2团队工作的基本事实
    2.2.3如何激励项目团队,发挥团队潜能
    2.2.4项目团队的组建和释放过程
    2.3搭建项目环境
    2.4开工会
    第四部分 不精于计划就等于计划着去失败
    讲师观点:计划是一种理论假设,揭示的是理论上可以达成项目目标的路径,当不知道是否有其他路径可以达到目标时,那么制定并遵循计划可能是我们唯一可以做的。
    1计划的基础-项目范围
    1.1什么是项目范围及其重要性
    1.2确定项目范围
    1.2.1确定需求及其优先级
    1.2.2确定项目的管理要求
    1.2.3确定项目验收标准
    1.2.4分解交付成果
    2进度计划制定
    2.1活动定义
    2.1.1基本概念
    2.1.2重要作用
    2.1.3活动定义方法
    演练1:活动定义演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
    2.2活动排序
    2.2.1活动之间的关系
    2.2.2活动之间的表述方法
    演练2:活动排序演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
    2.3活动估计
    2.3.1估计的目的
    2.3.2估计的基本概念
    2.3.3估计的方法
    演练3:活动估计演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
    2.4制定并优化进度计划
    2.4.1Pert图
    2.4.2DPM
    2.4.3利用PERT和DPM进行进度优化
    2.4.4制定进度计划
    演练4:进度计划制定和优化演练(交付一个熟悉产品的产品手册)
    第五部分 将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程
    讲师观点:在项目执行过程中,几乎不可避免的会出现各种各样的情况从而影响项目的交付,比如,客户的需求变更、新的技术难题、资源投入困难等,及时发现并评估影响,从而采取相应的措施是至关重要的。
    1为什么要进行计划控制
    2监控和发现偏差方法
    122.1里程碑管理
    2.2基线管理
    2.3项目过程审计
    2.4项目周报
    2.5项目会议
    2.6预警系统
    2.7评审
    2.8决策评审和例外管理
    2.9看板管理
    2.10数据报表
    3纠正措施
    1233.1并行工程
    3.13.1.1流程并行
    3.1.2活动并行
    案例分析:为何有的快餐店能做到保证按时上菜,否则账单全免?
    3.2Go/Kill/Redirect
    3.3加班加点
    3.4更新计划,探寻计划中的“灰度”
    3.5任务结对
    3.6专项攻关与封闭开发
    3.7项目/任务对赌
    3.8减少浪费和低级的返工
    3.9计划变更
    3.10项目管道管理
    3.11建设资源池,加大人力资源协调弹性
    3.12异步模式(CBB与平台)
    3.13完整的项目团队
    3.14项目经理的权利问题
    第六部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程
    讲师观点:项目结束后,认证整理收据数据,进行经验教训总结,并形成改进计划,是组织项目管理能力持续改进的关键。
    1项目关闭会议
    2如何进行员工绩效回顾
    3如何进行项目复盘
    1233.1收集并整理项目历史数据
    3.2从数据分析中寻找改进课题
    3.23.2.1共性问题
    3.2.2重点问题
    3.3如何进行改进
    3.33.3.1问题回溯法
    3.3.2根因分析
    3.3.3PDCA/QCC
    3.4固化改进措施
    第七部分 风险管理
    讲师观点:风险管理很重要,但如何做有效的风险管理,很多项目经理缺乏一个清晰的思路。
    1.风险的基本概念
    2.风险的管理过程
    3.风险识别
    1233.1风险发生在哪些对方
    3.2如何识别风险
    1233.13.23.2.1如何建立风险分类检查表-已知风险的识别
    案例演练5:建立产品编写手册风险检查表
    3.2.2专家分析法-未知风险的识别
    3.2.3问题回溯提炼-丰富风险分类检查表
    4.风险分析
    12344.1风险的概率判定
    4.2风险发生的影响判定
    4.3确定风险等级
    5.风险应对策略和计划
    6.风险的监控
    1234566.1风险管理员的职能
    6.2趋势监控
    6.3数据仪表
    6.4定期回顾和沟通

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