每个企业发展到一定规模就会提出集团化管理需求。集团公司可持续发展和成功应关注并解决好下列问题：
a.必须有效贯彻公司战略，公司应更加强调未来远景与总体控制，避免子公司成为没有战略的利润中心。
b.在公司层面上必须拥有一个强调组织学习能力和创造性的核心竞争力，使公司的核心竞争力能够适应业务的扩张。
c.必须拥有一个有效的可复制的子公司管理体系模式，减少扩张风险和成本。
d.必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，使公司能够通过共同理念减少管理成本。
本课程针对企业集团化过程中关注的焦点和出现的问题，进行深入解析，并提供了一个系统的有效的可操作的方案。

集团总裁、副总裁、总经理、中高层经理，人力资源总监（经理）等

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第一部分 集团管控的提出
1、集团管控已经势在必行
2、“集团管控”的关键之年
3、当前集团管控可能存在的问题
4、集团管控需要关注的未来问题
5、实现集团管控应防止四个问题
第二部分 集团管控目标和框架
1、集团管控基本目标
2、集团管控关键在于打造强势总部！
3、企业集团管控常见需求
4、集团管控体系顶层设计
5、集团管控体系设计
6、集团公司治理结构
7、集团战略管理
8、集团管控模式
9、集团管控主线：目标、计划和绩效管理
10、完善组织，有效实施集团管控的前提
11、业务流程化管理是集团管控基本途径
12、企业集团母子公司“内部控制体系”
第三部分 集团管控推进途径和策略
1.企业集团形成过程
2. 企业集团的组织形式
3.集团公司发展和管控困扰
3.1 “大企业病”
3.2 分/子公司成为没有战略的“利润中心”。
3.3 分/子公司“离心离德”，集团本部失去控制力。
3.4 分/子公司“死气沉沉”，没有创业激情和经营活力。
3.5 集团公司大而不强，越大效益越差。
3.6 母子公司关系模糊，管控模式不清楚
3.7 集团本部核心职能定位不清,管理方式左右摇摆
4.集团管控推进步骤和要点
5. 集团管控和创新管理
5.1 . 创新的开始
5.2 集团管控必须实现“三大升级”
5.3 集团发展突破动力需要“三架引擎”
5.4 集团人才突破应致力“三个打造”
5.5 集团管控突破应实现“三大”机制
5.6 集团管控推行“三大管理”
5.7 集团发展战略“3X5”模式
5.8 集团管控破冰之旅