九州大地，高科技企业灿若繁星。高科技企业的技术干部，往往通过以下方式引入：
1、“空降兵”。众所周知，高薪引入的“空降兵”容易出现水土不服现象，往往“壮志未酬身先死”；
2、从非技术岗位提拔。“外行管理内行”，犹如隔靴挠痒，往往导致对于技术的管理力不从心，收效甚微；
3、培养技术岗位优秀员工。越来越多的企业尝试这一做法后，发现“内行也管理不好内行”。新提拔的技术型干部经常出现如下问题：
喜欢亲力亲为，忘却团队协作，因而个人效率高，团队效能低；
喜欢独立思考，忽略团队智慧，团队成员常常感到不受重视，更谈不上成就感；
喜欢标新立异，漠视常规管理。日常工作乱作一团，下属茫然不知所措；
喜欢真抓实干，轻视企业文化，久而久之，团队氛围日渐冷漠，日趋功利……
实际上，从技术走向管理，不仅是方法论从务实到务虚的转换过程，更是一个自我否定、自我激励的辩证心理过程。如果单纯依靠技术人员个人的力量，往往不能实现从技术岗位到管理岗位的“华丽转身”。

本课程由企业管理实战专家崔继长老师开发讲授。崔老师不仅拥有香港浸会大学工商管理硕士学位(MBA)，以及北师大应用心理学硕士研修经验，而且亲身经历了从电脑工程师到管理干部的痛苦蜕变过程，转型后先后担任联想集团、航嘉电源、大兴汽车以及龙浩天地股份等知名企业高层管理岗位，实现了从技术走向管理岗位的华丽转身。本课程有如下特色：
1、根据从技术到管理的心路历程设计课程，直击学员的痛苦点、矛盾点以及需求点。结合心理学专业测试，让学员深刻认知自我，发现个人优点与劣势，放下自负清高的小资情结。
2、通过案例引导学员正确理解企业与企业管理特色与规律，认识到技术岗位与管理岗位的异同点，协助学员转变旧角色，进入新角色。
3、通过模拟演练教会学员带领团队的模型、方法与工具，提升团队带领的能力，感受团队带领的乐趣，树立成为一名优秀管理干部的信心与决心。

各类技术管理干部(老干部、新干部、储备干部)

1、通过专业心理学测试，帮助学员深刻认知自我的优势与劣势，学会扬长避短；
2、通过企业管理案例分析，引导学员理解企业以及企业管理的实质，唤起角色转变动机；
3、通过借鉴技术精英成功转型管理的经验，促使学员真正转变角色，成功蜕变；
4、通过体验学习团队带领的道法术，让学员掌握团队带领经典工具，树立技术转管理的信心，实现华丽转身。

2天，6小时/天 H

第一讲：深刻认知自我：
一、“我是我”——我的个性
1、本我、自我与超我
2、个性与性格异同点
3、性格的形成
1）信任对不信任(0～1.5岁)
2）自主对羞怯(1.5～3岁)
3）主动性对内疚(3～6岁)
4）勤奋对自卑(6～12岁)
5）同一性对角色混乱(l2～18岁)
6）亲密对孤独(18～ 30岁)
7）生育对自我专注(30～ 60岁)
8）完善对绝望(约60岁以上)
4、性格测试DISC
1）解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势
分组讨论：如何扬长避短
二、“我是谁”——我的本性
1、自我认知缺陷
2、主观能动性
3、自尊
4、自我展示
5、态度与行为人际吸引法则
分组讨论：了解了人的本性后，对您的管理风格选择有哪些启发?


第二讲：准确理解企业
一、企业与企业管理的一般概念
1、企业的实质：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。
2、企业的形式及其分类
1）按照出资方式
2）按照所有制形式
3）按照规模不同
4）按照行业不同
3、企业的典型形式(公司制企业)的操作
1）公司制企业的定义与特点
2）公司的愿景、使命与核心价值观(案例：华为、TCL、联想)
4、管理的实质：
1）一般定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标以人为中心进行的协调活动。
2）德鲁克定义：管理是以绩效为基础的专业技能。
3）管理五要素：计划、组织、领导、协调、控制
5、企业管理的基本职能
1）计划(Planning)
2）组织(Organizing)
3）人事(Staffing)
4）指挥(Directing)
5）协调(Coordinating)
6）报告(Reporting)
7）预算(Budgeting)
6、企业管理的发展
1）18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
2）20世纪20～40年代的科学管理阶段。
3）20世纪50年代以后的现代管理阶段。
二、企业战略规划ABC
1、企业规划与预算：
1）企业规划的定义及重要性
2）企业规划方法论(思路与流程)
3）企业规划工具箱(宏观环境PEST、产业环境五力模型、行业分析SCP、外部因素评价矩阵EFE、竞争分析波士顿矩阵、战略地图SM)
2、部门规划与预算：
1）部门规划的定义及承接公司规划的重要性
2）部门规划方法论(思路与流程)
3）部门规划工具箱(价值分析、闭环管理、BSC)
4）部门BSC目标分解与预算拟订


第三讲：从心转变角色
一、定位我的社会角色
1、角色定义
1）角色(本义)——戏剧舞台上个性化的人物
2）角色(引申义)——
个人在一定社会关系中占有的地位
个人在一定社会关系中规定的行为模式
2、社会角色扮演的三个阶段
1）角色定位
2）角色认知
3）角色实践
3、个人角色定位
1）时代角色(做到与时俱进，活在现在)
2）空间角色(认同地域文化，顺势而为)
3）社会群体角色(个体、家庭、公司、社会)
学员分享：您个人的角色定位?
4、工作角色定位
1）作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴
2）作为同事-内部客户合格供应商
3）作为下属-经营者的化身
4）服务客户-顾问与朋友
案例讨论：从工作角色定位的角度，为案例中的主人翁支招
二、扮演我的管理角色
1、从做事到管人
体验活动：感受团队力量远远超过个人力量
2、从个人到团队
心理学案例：团队智慧远远超过个人智商
3、从创新到绩效
案例研讨：“小改变，大奖励”(任正非)
4、从科学到艺术
案例研讨：适用的，就是最好的
5、从命令到文化
案例研讨：联想企业文化的魅力


第四讲：热衷带领团队
一、团队定义
1、在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。
2、Together Everyone Achieves More
二、有效团队特征
1、团队目的与目标
2、团队宗旨与定位
3、团队成员
4、团队职责权限
5、团队行动计划
三、有效的团队
1、团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。
2、有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。
四、团队成员角色认知
1、根据团队成员特质，适合担当的角色
测试：贝尔宾团队角色测试
2、根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色
五、情境管理：
1、根据团队成员的绩效与意愿：
1）管理高绩效、高意愿的员工
2）管理高绩效、低意愿的员工
3）管理低绩效、高意愿的员工
4）管理低绩效、低意愿的员工
案例研讨：如何与员工沟通并且落实辅导职责?
2、根据团队成员个性特点：
1）与不同个性类型员工协同的通用方法：
DISC类型在尝试一起工作时在需要解决问题时在关系变得紧张时
与D类型人员
与i类型人员
与S类型人员
与C类型人员
2）与不同个性、不同职级员工的管理之道
管理老虎型的上级、同级、下级
管理孔雀型的上级、同级、下级
管理考拉型的上级、同级、下级
管理猫头鹰型的上级、同级、下级
六、团队激励
1、与激励有关的心理学原理
1）马斯洛需求理论
2）强化理论
3）期望理论
4）公平理论
2、常用激励手段研讨
1）物资激励讨论：不同层级、不同岗位员工的薪资福利方案)
2）精神鼓励(11种)
3、常见激励误区分析纠正
1）“反激励”定义
2）常见的六种“反激励”表现
研讨：新生代员工的