当今我国的经济环境有了很大的变化，为了更好地适应外在的环境变化和自身的发展，很多本土企业面临着改革。企业依据自身的实际需要而制定改革措施却总是无法落实到现实工作中。
在大学教材中关于生产运作管理的课程主要是介绍一项工作该怎么做，谈到做事之前会有一个前提假设，就是做这些工作的人没有差异性。其实现在我国企业的管理体系特别是生产运作方面的很多管理模式都是借鉴西方的经验，我们还没有形成自己的管理模式。而现实中做事的人是有很大区别的，比如中国人和西方人、广东人和湖南人、北方人和南方人等面对同样的工作都会有不同的做法。所以人的差异性在一般的课本教程中是被忽视的。
很多生产制造型企业引进了各种管理方式，例如采用了精益生产、5S、6S管理，也给采购部、销售部人员、给生产现场的管理方和管理工作者做过很多培训。企业的管理者对于企业的流程有一定的了解和管理经验，同时也制定了很多改革措施和方案。但是让管理者困惑的是为什么所有做的这一切都没有得到一个好的结果呢?究其原因还是中国人的人心问题，人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。
差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了管理的过程失去控制，过程失去控制的结果最终就没有结果。
段老师个人曾经带着近百人的富士康IE学院的精英团队在全国各地为近500余家工厂进行实战性的管理研究，目睹并参与了企业的改变。发现企业的管理方式跟企业的规模有很大的关系，实际上企业在管理工作方面所付出的代价异常之大，所采用的方法非常之多，但是所获得的改变不大。段老师认为主要的原因是人的问题，而不是人所做的事的问题。
本课程提结合段老师20余年来对中国人文及西方科学管理的研究和实践，以及在管理培训实战中呕心沥血的心得之作，是管理思想的一次重要革命。此课程已经在200余家企业的实践中得到验证，充分证明!全国唯一，值得您的期待!

本课程与我们常规的生产运作不同之处在于建立相互制约和控制的模式，让效率更高。强调人与人、岗位与岗位、部门与部门、流程与流程、数据与数据之间如何通过巧妙地合作进行相互制约的思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
讲师非常注意管理与控制的辩证关系，不讲大道理，只讲操作方法，如何通过事的过程来控制人的行为，如何通过人的行为来控制事的结果。这就是控制与管理的精妙所在;
本课程将给您一个不一样的管理思维，让学员学来即用，用之即有效的管理方法，生鲜火辣的精彩内容期待与您分享!

董事长、总经理、副总、各部门经理、主管、各科室主办科员及基层管理人员

领导层面：保证制度文件真正落实、解除领导无效忙碌状态，把更多精力放到企业大发展战略选择上来。
员工层面：复制已有成功经验、克隆各类优秀员工，同时通过讲解让员工理解，控制并不是束缚员工，而是解放员工，帮助员工快速掌握工作技能，提高工作效率和工作能力，以获得个人与企业的同步成长。
竞争层面：全面满足客户订单需求和快速出货，帮助企业赢得更多客户支持，在激烈的市场竞争中常胜不输，永远保持有利地位。
文化层面：通过六种控制手法的学习，学会用规则、制度来代替个人的主观能动性，通过过程对人和事的管控提升团队工作效率，打造高效执行文化，避免不必要的摩擦和内耗，形成公平公正开放的文化氛围，让企业充满生机和活力。
稳定层面：让学员明白推行管控手法可以促进企业持续发展，使每个人都变成企业核心，最大限度减少对核心人员的依赖，为员工增加安全感和生活保障，降低员工流失率。

1、明白效率是如何产生的;
2、了解控制与管理的区别，以及管控的目的和意义;
3、掌握标准的建立与推行方法;
4、掌握企业建立高效运营所需的组织;
5、掌握提高团队责任心的方法和工具;
5、掌握企业有效的管控模式的开展方式，推进步骤，员工参与的具体做法。

12 H

第一讲：中国烟草企业管理的现状
国外先进的管理方法在中国烟草企业成功率低的原因
(一、我国企业的改革难题
1、人的问题
2、先进管理体系在我国遇到的尴尬
案例：管人的人却不懂得管事
案例：管事的人却不懂得管人
二、遇到难题的原因
1、企业所处的阶段
2、培训的误区
烟草企业的改进之道


第二讲：约束出效率(上)
生产效率不高的原因是什么?
1、效率从何改变
2、公路塞车的深层次分析
案例：员工上下班打卡的原理
3、集体弱智现象
案例：大桥塞车的原理分析
4、烟草生产企业的管理误区
案例：常规烟草行业人事不分的现状分析
第三讲：约束出效率(下)
烟草生产企业存在的问题
效率从哪儿来?效率从约束当中来。
【案例1】高速公路为什么比普通公路要快?
【案例2】交通电子眼的作用
“工厂网状控制图”所体现的管理模式


第四讲：过程控制(上)
案例：常规烟草工厂的组织分工
利用组织分工进行部门控制
1、组织分工
2、以静制动的管理方式
PMC部门的职能与控制方式(一)
(一)部门对部门的约束控制
(二)约束业务
第五讲：过程控制(中)
PMC部门的职能与控制方式(二)
(三)约束客户
1、PMC部门对客户的约束
2、约束客户的好处
案例：某烟草企业约束后的好处分析
(四)约束上级领导
案例：对采购员的七重控制(一)
1、物控


第六讲：过程控制(下)
案例：对采购员的七重控制(二)
2、稽核员
3、仓库
4、人事部门
5、品质部门
6、财务部门
7、采购主管
案例：如何约束仓管
1、物控
2、车间
如何变弹性计划为刚性计划


第七讲：计划权威性的建立(上)
冷冻计划与滚动计划的核心思想
1、冷冻计划
2、滚动计划
异常问题的处理


第八讲：计划权威性的建立(下)
如何使博弈双赢
案例：博弈论的诡计
标准化的本质
1、数据化
2、流程化


第九讲：流程推行的步骤与标准控制(上)
人心改变的基础
案例：习性来自哪里?
流程推行的七步曲
案例：某烟草工厂的咨询案例最后的结果
第1步-操作人起草
案例：某烟草企业的的文件编写误区
第2步-修改
第3步-讨论
第4步-培训
第5步-考试
第6步-试运行
第7步-运行


第十讲：流程推行的步骤与标准控制(下)
推行流程七步曲的关键点控制
1、流程的制定和推行中有针对不执行的方法
2、奖罚平衡
3、循序渐进
形式和内容的辨证关系
技术品质部门的控制方式
案例：某烟草企业的BOM表制作案例
案例：某烟草企业的标准工时制作案例


第十一讲：标准控制与结果控制(上)
标准控制
(一)技术品质部门的控制方式
案例：某烟草工厂的技术管理误区
(二)如何做准物料清单(BOM)表
1、物料清单定义
2、物料清单变革遇到的难题
案例：某烟草企业推行物料清单遇到的障碍与阻力
3、双轨制的应对策略
(三)品质部门的流程管理


第十二讲：标准控制与结果控制(下)
结果控制
(一)人事与财务部门的控制方式
案例：烟草企业的人事部不受待见的的因分析
(二)财务部如何控制材料成本
案例：成本的计算与控制
案例：成本与绩效的关系