董事长/总裁/总经理/副总；总裁办/企管/计划发展/人力资源/经营管理/计划财务部等企业中高层经理人员以及骨干员工

1.管理始于战略！战略就是客户价值，不管是运营战略，关于如何做好现在的事；还是发展战略，关于如何获得新的增长，其焦点都在客户价值的实现。战略执行管理就是将外在的客户价值转化为内部的运营规范，这是企业的生存法则。
2.企业经营是一个部门之间互相配合的过程，每个部门在完成自己主要任务的同时，还要配合其他部门的工作。战略执行管理通过先进的目标分解方式，纵向衔接和横向协调企业的内部目标，聚焦管理的重点，在机制上保证企业的高效运作。
3.机制解决的是态度问题：员工愿不愿意努力工作？想不想努力工作？管理解决的是手段问题：员工知不知道工作的重点是什么？工作的目标是什么？战略执行管理，不仅关注手段还着眼机制，通过目标落实和绩效奖惩，激发员工动力，以达成“万众一心”的管理局面。
4.企业管理是一个整体，我们不乏战略、组织、计划预算、绩效考核各个环节的方法技能，企业也往往就其中某一环节强化管理，却忽略了其中的关联性，形成了支离破碎的管理变革。战略执行管理“5步二十法”贯通管理孤岛，建立简单一致的管理体系。

 

12 H

第一部分：探询管理理念
从执行的角度看，战略是什么？
战略就是赚钱，执行就是如何赚到钱！
隐性战略与显性战略
战略执行的挑战：
高层强调的重点在基层得不到落实
部门沟通不畅，部门墙太厚，阻碍执行！
战略执行成为总经理的“孤独求败”
案例分析：解决某企业的执行难题
会执行的前提是懂战略，战略规划的两个目的
设计战略
规划战略
能执行的基础是有流程，战略执行的三个脱节
经营目标制定
计划预算制定
岗位绩效考核
企业管理的“盲、茫、忙”
第二部分：理解管理工具
管理工具的意义：今天要赢利，明天要发展，确保可持续！
平衡计分卡的背景
平衡计分卡的“计分”
平衡计分卡的“平衡”
平衡记分卡的“因”与“果”
不能泛泛而谈的平衡记分卡，认识不到位，应用无价值！
财务业绩是起点，增长靠什么来实现？
客户需求是焦点，客户为什么要买单？
内部流程是重点，如何实现客户价值？
学习成长是基点，如何提升业务能力？
获得突破性经营业绩的管理原则：
将客户价值转化为内部管理规范！
明确管理重点，聚焦，聚焦，再聚焦！
第三部分：确立经营目标
制定可持续增长的经营目标体系
以业绩为导向，分解和细化总增长目标
根据客户价值制定战略执行主题
案例分析：某企业的经营目标
分组演练：制定本企业的战略执行主题
本末不能倒置，分解目标，而不是指标！
目标分解三步法
目标分解的工具
目标筛选的方法
分组练习：分解本企业的重点目标！
如何对目标进行量化？
定量量化的方法
定性量化的方法
将经营目标转化为平衡计分卡
制定符合SMART原则的经营目标
SMART目标与关键绩效指标（KPI）
确定关键绩效指标，注重质量，而非数量！
分组练习：制定本企业的经营目标体系
第四部分：制定计划预算
分解经营目标，制定计划预算的方法
现行年度计划预算流程的弊病
经营目标、计划预算与绩效管理的关系
应用平衡计分卡制定计划预算
深入认识平衡计分卡的四个层面
如何分解平衡计分卡的四个层面？
将企业经营目标转化为部门工作目标
在纵向上保证上级目标的达成
打破“部门墙”，在横向上协助兄弟部门目标的达成
目标和任务错位造成的危害
制定部门的平衡计分卡
分解公司经营目标的流程
制定实现目标的计划和预算
分组演练：制定本部门的目标和计划
第五部分：落实执行过程
让管理创造价值而不是增加成本
同与不同：战略绩效管理与岗位绩效考核
绩效管理是价值创造的手段，是力量调节系统！
目标落实和岗位绩效计划的制定
两个载体：绩效目标与工作目标
绩效考核重点关注结果，兼顾过程！
如何将部门目标分解落实到个人？
签订业绩合同，获得绩效承诺
案例：某典型职位的绩效合同
合理授权与目标管理
管理就是管“人心”，落脚点是“人性”
小鸡天鹅，从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理
必须授权的原因，不能授权的隐忧，合理授权的技能
建立制度化的过程管理体系
计划管控与目标管控的双循环控制系统
对事与对人双管齐下的过程管理方法
案例：某著名企业的过程管理
第六部分：建立组织能力
建立正确的经营理念
企业管理＝绩效管理＝战略执行
执行是一种文化，更是一套流程
“5步二十法”将简单的事僵化和固化，再考虑优化！
战略执行管理需要各方面的努力
如何定位绩效管理？
案例：某著名企业的管理实践
让价值观支撑管理的提升
管理的三个层次：器具、制度与文化
明确“平衡计分”带来的观念改变
必须贯彻的五个朴素道理！
集体答疑