利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，模拟实战经营。高度模拟企业在竞争中的战略制定、决策分析、技术或业务开发、市场开拓、运营和产品销售。通过学员亲身体验，在实战的成功与失败中学习、在团队中交互学习、在培训师的精彩点评中学习，使学员既体验了经营乐趣，又获得大量知识。

利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，模拟实战经营。高度模拟企业在竞争中的战略制定、决策分析、技术或业务开发、市场开拓、运营和产品销售。通过学员亲身体验，在实战的成功与失败中学习、在团队中交互学习、在培训师的精彩点评中学习，使学员既体验了经营乐趣，又获得大量知识。

职业经理人、CEO总裁班、企业中高级管理人员

利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，模拟实战经营。高度模拟企业在竞争中的战略制定、决策分析、技术或业务开发、市场开拓、运营和产品销售。通过学员亲身体验，在实战的成功与失败中学习、在团队中交互学习、在培训师的精彩点评中学习，使学员既体验了经营乐趣，又获得大量知识。

利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，模拟实战经营。高度模拟企业在竞争中的战略制定、决策分析、技术或业务开发、市场开拓、运营和产品销售。通过学员亲身体验，在实战的成功与失败中学习、在团队中交互学习、在培训师的精彩点评中学习，使学员既体验了经营乐趣，又获得大量知识。

利用军事沙盘的原理虚拟企业的部门设置，模拟实战经营。高度模拟企业在竞争中的战略制定、决策分析、技术或业务开发、市场开拓、运营和产品销售。通过学员亲身体验，在实战的成功与失败中学习、在团队中交互学习、在培训师的精彩点评中学习，使学员既体验了经营乐趣，又获得大量知识。

12小时 H

一、战略管理过程


1.1  卓越绩效与竞争优势


1.2  企业利润的三个来源：


⑴行业选择，⑵环节定位，⑶管理能力


1.3  制定战略的过程关注的三大问题：


⑴我们处于什么位置？ ⑵我们该走向何方？ ⑶我们怎样到达那里？


1.4  企业战略管理的过程


1)        当前绩效与使命目标


2)        外部分析与内部分析


3)        综合分析与战略定位


4)        战略选择与战略制定


5)        战略实施与战略控制


6)        战略评价与战略循环


1.5  战略规划的两个主要循环过程：


•    第一个循环：战略规划制定过程


•    第二个循环：战略预算和运营预算


1.6  战略金字塔


1.7  企业当前绩效分析的逻辑步骤：


1.8  企业的愿景、使命、战略目标的制定


    分组讨论、演练：如何制定企业的使命、战略目标？


 


二、外部环境分析


2.1  把握宏观环境的变化


•    宏观环境分析直接回答的两个问题：


•    对环境判断的心态：居安思危、居危思进？


•    环境的PEST分析


•    如何应用《周易》智慧对未来趋势进行判断？


2.2  理解行业


•    了解本行业基本状况


•    同行业市场与竞争分析


•    运用五力模型分析行业


•    分析行业的吸引力


•    行业生命周期及对策


2.3  竞争者分析


•    竞争者分析的目的，谁是企业的直接对手？


•    战略群组分析


•    竞争者分析五步法


•    分析同行业直接竞争者


2.4  了解客户的需求


•    什么是客户的真正需要？


•    确定客户希望的条件


•    将客户进行分类


•    确认客户需求的顺序


2.5  新经济环境下如何掌握企业外部因素


•    考虑经济全球化的影响


•    关注信息技术的影响


•    考虑自然环境的问题


    分组讨论、演练：如何分析外部环境？


 


三、内部分析


3.1 独特的企业竞争力与优势


•    战略、独特的企业竞争力与竞争优势


•    竞争优势、价值创造和赢利能力


•    差异化和成本结构


3.2 价值链分析


•    分析基本活动


•    分析支持活动


•    聚焦关键活动


•    形成特有的价值链


3.3 竞争优势的基本构成要素


效率、品质、创新、客户响应


3.5 竞争优势的持续性


•    模仿壁垒，


•    竞争对手的能力，


•    产业环境的动态机制。


3.7 抓住企业成功的关键


•    关键因素因产业而不同


•    关键因素因发展阶段而不同


•    关键因素可能因企业而不同


    分组讨论、演练：如何进行内部分析？


 


四、综合分析与战略定位


4.1 SWOT分析的使用


•    SWOT图及一览表的制作


•    SWOT组合分析矩阵


•    SWOT分析与战略应用


•    SWOT核心精要


4.2 如何使用波士顿矩阵


•    辩认战略业务单位“SBUs” ，进行业务组合分析


•    波士顿矩阵（BCG）介绍


•    战略业务单位的生命周期


•    确定各业务单位的投资战略


•   根据定位选择合适战略


4.3 GE业务筛选模型


4.4 未来情景技术


4.5 纳什均衡与占优战略


4.6 战略定位


•    战略方向定位


•    产品或服务定位


•    目标市场定位


分组讨论、演练：如何进行SWOT分析？


 


五、战略领导和战略思维


5.1  企业战略家


•    企业家是否等于企业战略家？


•    企业战略家的素质与才能


•    企业战略家的培养


5.2  战略领导权力


•    对事物运行的现状能够通晓


•    培养支持战略的风气和文化


•    使内部组织具有反应力和革新精神


•    授权领导者


•    领导开发新能力的过程


•    强化道德行为


•    领导纠正性调整过程


5.3  战略思维


•    战略思考逻辑与过程


•    控制思维定势


•    平行思维：六顶思考帽


•    思维创新：“思维导图”


•    中道思考


•    战略决策的步骤


    分组演练：思维能力训练


 


六、选择、制定战略


6.1  波特的一般战略


•    成本领先战略


•    差异化战略


•    集中战略：低成本与差异化


6.2  战略发展可选的方向


⑴相关发展   


⑵相关多元化   


⑶无关多元化


6.3  战略设计思路


•    基于机会的战略思路


•    基于资源的战略思路


•    战略与形势的匹配


6.4  战略发展的可选择方法


•    内部开发


•    并购


•    联合开发或联盟


6.5  成功战略的制定原则


    分组讨论、演练：战略制定


 


七、战略实施与控制


7.1 战略实施中的管理问题


•    战略实施的性质


•    政策与资源配置


•    目标管理体系


•    组织结构与战略相匹配


•    改组和流程重组


•    克服变革阻力


•    培育支持企业战略的文化


7.2 战略实施中的财务问题


•    战略实施所需的资金


•    计划预算管理


•    评估企业价值


•    财务风险控制


7.3 战略实施中的人力资源管理问题


7.4 战略控制


•    战略控制系统


•    战略控制层面


•    战略控制类型


•    战略控制要求


    分组讨论、演练：战略实施


 


八、战略评价、绩效与循环


8.1 战略评价


•    战略评价的重要性及战略评价的标准


•    战略评价的基本活动：


检查战略基础、度量企业绩效、采取纠正措施


•    权变计划与审计


8.2 战略绩效度量工具


•    平衡计分卡


•    经济增加值（EVA）


•    绩效棱镜


•    卓越绩效标准


•    麦肯锡5角分析图


8.3 战略循环


    分组讨论、演练：战略评价


 


九、战略，超越不确定性


9.1 关于市场，惟一确定的就是其确定性


9.2 基于不确定性的战略决策


9.3 意图战略与突现应对策略


9.4 如何超越不确定性


 


十、蓝海战略探讨


10.1 开创蓝海的理想


10.2 红海战略与蓝海战略的比较


10.3 开拓蓝海的影响


10.4 价值创新：蓝海战略的基石


10.5 从硬碰硬的竞争到开创蓝海


10.6 蓝海战略对我们的启示


10.7 蓝海战略的误区